Le sentiment d’appartenance, un cercle vertueux

Comme nous l’a expliqué la Professeure Fabienne Glowacz (Faculté de Psychologie, Logopédie et Sciences de l'Éducation, ULiège), le besoin d’appartenance est essentiel à l’accomplissement de soi (Pyramide de Maslow). Il révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté et reconnu par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, associations…). Quant au sentiment d’appartenance, il reflète le besoin des individus de s’affilier, de se sentir « connectés et intégrés à un groupe ». Ce sentiment se construit peu à peu, par le partage avec d’autres d’une même réalité, de mêmes valeurs ou de mêmes objectifs. Il aide à se définir par rapport aux autres et dans les relations avec eux, à se forger son identité. Il est également étroitement lié à l'identification au groupe. Plus une personne a un sentiment d’appartenance à un groupe/une institution, plus il a tendance à adopter les valeurs, normes, règles et conduites du groupe. 

Fabienne Glowacz a souligné l’importance du sentiment d’appartenance dans le développement humain et son lien avec la reconnaissance et la quête de sens des individus. Lorsque les individus se sentent appartenir à un groupe qui donne un sens à leur vie, ils sont plus susceptibles de s'investir et de s'engager. Cela crée un cercle vertueux et augmente le sentiment de satisfaction et de bien-être. Le sentiment d’appartenance est aussi un facteur de protection qui :

• Diminue stress, anxiété et dépression ;
• Améliore l’estime de soi ;
• Améliore la santé physique ;
• Réduit les comportements à risque ;
• Génère un sentiment d’épanouissement au travail et une latitude décisionnelle ;
• Favorise engagement et persévérance académique et scolaire. 

En conclusion, activer et renforcer le sentiment d'appartenance à une institution ou une entreprise est essentiel pour créer un environnement positif et productif et favoriser le bien-être individuel et collectif.

Quant à la question de savoir comment activer le sentiment d’appartenance ?

Selon Fabienne Glowacz :

• Grâce à une communication claire, cohérente et fréquente ;
• En favorisant une culture de la reconnaissance et du sens ainsi qu’une culture inclusive et diversifiée ;
• En encourageant la collaboration ;
• Via l’organisation d’évènements et d’activités sociales.

L’important, c’est de créer des souvenirs, une histoire commune et de renforcer une identité collective.

Après ce cadre rappelant l’importance du besoin et du sentiment d’appartenance, nous avons abordé la question du sentiment d’appartenance au niveau territorial à travers un projet d’innovation sociale, en gestation, supporté par un collectif : la « Carte ardente ». 

Alice Clarebout (Faculté des Sciences Sociales) a expliqué en quoi consiste ce projet de carte citoyenne destiné à donner accès à des droits fondamentaux à tout résident liégeois, quelle que soit sa situation (notamment administrative). Née d’une volonté de remédier aux inégalités subies par les personnes migrantes sans papiers, la carte citoyenne vise plus largement, dans une optique d’inclusivité et de solidarité, la lutte contre toutes les inégalités de la population et à renforcer le sentiment d’appartenance à l’échelle des villes de tous les citoyens. Ainsi, un aspect phare du projet est bien que l’utilisation de la carte soit généralisée à tous les résidents, afin, notamment, de ne pas générer de discrimination.

Véritable levier de citoyenneté, cette carte (déjà opérationnelle dans quelques villes à l’international) acte que les citoyen·ne·s sont ainsi des participants à la vie locale. Ils et elles se sentent appartenir au groupe formé avec leurs concitoyen·ne·s et ont ainsi la capacité d’agir pour le changement en tant qu’acteur·rice·s concerné·e·s. 

+ d’info à propos du projet « Carte Ardente » : voir notre compte-rendu de la rencontre-conférence du 1^er décembre.

Ensuite, Giseline Rondeaux, Chercheuse Senior (HEC Liège, LENTIC, ULiège), a abordé une notion très proche du sentiment d’appartenance en entreprise, l’identification organisationnelle. Selon la chercheuse, les questions d’identité prennent encore plus d’importance dans un contexte de changement (point d’attention !). Voici ses recommandations :

• Ne pas faire preuve d’universalisme (en définissant une identité organisationnelle de manière très générale, en utilisant des termes interchangeables, sans signification pour le personnel) ;
• Utiliser une vision anthropologique, dans laquelle les valeurs reflètent la spécificité de chaque organisation (modes de travail, culture, stratégie, styles de management, événements critiques, etc.) car ce sont ces éléments qui donnent du sens au personnel ;
• Penser l’articulation entre les valeurs affichées, les dispositifs de gestion et les formes de travail en vigueur (enjeu de la cohérence) ;
• Ne pas créer de différence entre l’image projetée par l’organisation et l’image perçue par le personnel (et le public externe). Car si le personnel écoute l’histoire qu’on lui raconte (storytelling), il constate aussi ce qui est effectivement valorisé (les chiffres ou la solidarité entre collègues par exemple) ;
• Afin d’être crédible, mettre en cohérence l’ensemble de règles et de ressources véhiculées dans le discours avec les prises de position publiques, le site web, mission statement, etc. ; 
• Polyphonie : ne pas mettre tout le monde dans le même moule mais rechercher l’harmonie ;
• La cohérence est le principe-clé : cohérence interne des dispositifs de gestion, de promotion et organisationnels ; cohérence entre les normes affichées et les valeurs implicites ; articulation des modes de travail, dispositifs de gestion et valeurs ;
• Pour le manager, il s’agit de reconnaître la diversité identitaire (polyphonie) en contexte de changement en évitant la tentation de la pensée unique (intégrer les différents positionnements) et en reflétant cette « polyphonie » dans les modes de fonctionnement (dans une idée de cohérence) ;
• Le manager peut renforcer l’engagement dans l’organisation en réduisant la dissonance (agir sur le contexte selon les différentes perceptions) et en renforçant la crédibilité du message (interne//externe) ;
• Il faut intégrer ces dynamiques dans la mise en œuvre du changement : le manager comme traducteur, l’identité comme boussole. Le management intermédiaire joue aussi un rôle important car il est au carrefour des dissonances en véhiculant à la fois le discours des niveaux supérieurs et inférieurs.

Enfin, Le point de vue de vue de terrain de Philippe Bertin, Chief Corporate Service Officer (Prayon) et de Fabien Defays, Co-Founder & CEO (Cilyx) est venu compléter la réflexion théorique amenée par Giseline Rondeaux. Retenons quelques points de cet échange à 3 voix, basé sur les pratiques mises en œuvre dans leur entreprise respective :

• L’importance de l’alignement entre ce qui est prôné et ce qui est effectivement mis en œuvre ou vécu par les collaborateurs ;
• La loyauté s’acquiert au fil du temps quand les promesses sont tenues ;
• On attend du leader/de la direction de donner un cap, surtout dans un contexte de changement ;
• Les valeurs sont portées par la direction (par sa façon d’être). Le leadership joue un rôle fort pour changer les valeurs de l’entreprise, une force d’exemplarité ;
• L’importance d’être à l’écoute et d’instaurer un climat où les collaborateurs osent s’exprimer ;
• Ne pas négliger les événements festifs ;
• La culture du feedback (et les rapports d’étonnement) ;
• L’importance de la diversité ;
• Accorder une place à la vulnérabilité et porter une attention à l’autre ;

Voici 2 outils partagés : 

• Le modèle insight ;
• La pyramide de Patrick Lencioni et son ouvrage « Optimisez votre équipe : les 5 dysfonctions d’une équipe »