Culture du risque et de la résilience en 2020
Résumé
Ce matin, c’est autour de Tamar Joulia-Paris (Conseiller en Gestion et Optimisation des Risques) que nous nous regroupions virtuellement pour échanger sur le sujet de la résilience, cette faculté de prendre acte d’une situation, d’intégrer des éléments traumatisants, pour se relever et aller de l’avant avec plus de robustesse.
La résilience a été confrontée aujourd’hui à la durabilité de nos entreprises, via la notion clé de gestion du risque, qu’il soit financier ou non. À partir de sa propre expérience, de ce qu’elle a appris de ses erreurs et de ses succès, Tamar Joulia-Paris nous a partagé des idées et modèles de réflexion à appliquer directement en entreprise pour gérer les nouveaux risques et améliorer la résilience aux événements extrêmes : les identifier, estimer leur impact, prendre des mesures préventives et correctrices, en prenant en compte dans toute décision le concept des 3P (Prosperity-People-Planet).
Les risques, qu’ils soient financiers ou non, peuvent se classer en trois principales catégories : les « White Swans » (les risques connus, mais en augmentation – ex : Cyber risk) ; les « Grey Rhino’s » (les grands risques très probables, mais souvent négligés parce que nouveaux et complexes à appréhender – ex : le risque climat ou de pandémie) ; les « Black Swans » (les grands risques encore inconnus, improbables, mais auxquels il faut être prêts par à une organisation très agile). La durabilité est la capacité de transformer des risques connus en opportunités, alors que la résilience est la capacité d’appréhender des risques encore inconnus à ce jour.
Identifier et estimer les risques, c’est d’abord s’intéresser aux bouleversements dans nos modes de vie et de travail apportés par la 4ème révolution industrielle, le changement climatique, aux conséquences de l’instabilité politique, sociale, et économique, et des inégalités croissantes. C’est aussi tenter d’en estimer l’impact direct et indirect sur nos activités, en tenant compte des multiples interconnections qui rendent ce travail complexe mais enrichissant et nécessaire, et de l’accélération de ces interactions. C’est séparer les risques liés aux événements extrêmes soudains (les incendies en Australie, la pandémie liée au Covid-19, les cyber attacks, etc), et les risques financiers de transition imposés par les nouvelles technologies, les nouvelles réglementations, et les nouvelles attentes sociétales.
Tamar Joulia-Paris souligne ici l’importance de ne pas attendre que les risques se matérialisent pour les accepter et savoir comment y faire face ; que la gestion des risques connus ne suffit pas pour améliorer la résilience, c’est-à-dire la résistance aux risques inconnus, probables ou non, mais dont l’impact est très matériel.
Mettre en place une réelle culture du risque demande donc une élaboration en amont, une curiosité et une imagination qui permettent en parallèle d’inspirer les collaborateurs, de les intégrer dans toutes les réflexions, de les faire adhérer à votre projet, et de donner plus de valeur financière et non financière à l’entreprise.
Pour créer cette culture de risque, créer ces processus de transition, mettre en place et remettre toujours en question les mesures préventives et correctives nécessaires, elle parle également de l’importance de définir un appétit pour le risque à partir des attentes et de la tolérance des clients, des partenaires, des investisseurs, du personnel et de la société au sens large quant aux objectifs financiers et non financiers de chaque organisation, publique ou privée. Elle propose des indicateurs pour appréhender le capital sociétal, humain, écologique, et intellectuel. Elle insiste sur la mise en place de scénarios à court, moyen et long terme et propose aussi les facteurs à prendre en compte en 2020 pour l’élaboration de ces divers scénarios. Qu’est-ce qui peut m’impacter ? Qui pourrais-je impacter ? Quel est le risque économique, social, technologique, environnemental… de mes actions ? Réfléchir le plus globalement possible pour que notre appréhension – quantitative - de l’avenir soit complète, même si elle reste inexacte : ce processus d’apprentissage est l’art de la gestion de l’incertitude.
Tout au long de sa présentation, Tamar Joulia-Paris a pris l’exemple globalisant de la pandémie due au Covid-19 pour illustrer les différents concepts : comme pour la crise financière de 2007-2008, tous les clignotants l’annonçaient, mais nous avons largement sous-estimé son impact. Nous avons minimisé les conséquences humaines et les effets de contagion que pouvaient avoir d’abord le lockdown (écroulement du PIB, arrêt des chaines de production, perte d’emplois, fractures sociales, endettement…), puis les tensions géopolitiques et les investissements nécessaires – au niveau national et européen - pour remettre en place des systèmes de santé adéquats, et assurer la transition vers des économies respectueuses non seulement du capital économique, mais aussi du capital humain et environnemental. La gestion de cette incertitude doit être le fondement de votre dispositif de gestion du risque, de la résilience et des nombreuses opportunités qui s’ouvriront aux entrepreneurs. Les entreprises soutenues aujourd’hui dans le confinement ne sont pas nécessairement celles qui, demain, seront soutenues dans les plans de redressement... On réfléchit aux thématiques à favoriser (le vert, le digital, l’inclusion…) et à repenser (rôle des états, modèles économiques…) pour se préparer à la transition.
La séance s’est conclue sur la question du rôle à jouer des leaderships en général, des gouvernances, des états, des politiques… Avec la conclusion qu’aujourd’hui, il n’est plus nécessaire d’attendre des directives des étages supérieurs pour agir : à chaque niveau de l’entreprise, mais aussi de la société dans son ensemble, chacun a un pouvoir et un devoir de transformation, individuel et collectif, partout, et à tout moment.
Retrouvez le replay de cette rencontre ci-dessous :