Apprendre du télé-travail contraint pour mettre en oeuvre les conditions idéales de l’«après»

Nous nous penchions ce matin, dans le cadre de nos rencontres-conférences en ligne, sur le télétravail. Un thème revenu évidemment à l’avant de la scène suite à la crise du Covid-19. Nous sortons tous aujourd’hui progressivement d’une période de télétravail contraint, vécu comme une situation sans précédent qui a radicalement changé nos habitudes de travail, pour le pire ou pour le meilleur… ?

Ce matin, nous démarrions les échanges avec le Professeur Isabelle Hansez qui a mené, fin avril, une enquête au sein du Département de Psychologie (ULiège) afin d’étudier l’impact du télétravail contraint sur le bien-être au travail et la performance, mais aussi sur la conciliation entre la vie privée et la vie familiale.

Parmi les indicateurs validés qu’elle a partagés, après avoir détaillé l’échantillon des 500 répondants, on peut noter :

• Un taux de stress légèrement supérieur à la normale ;
• Un nombre plus élevé de travailleurs qui ressentent une grande stimulation au travail (engagement plus important) ;
• Un nombre important de travailleurs qui se trouvent performants à la tâche

Aussi, elle a abordé les situations problématiques liées à ce télétravail contraint, dont trois principales :

• La conciliation entre vie privée et vie professionnelle (notamment avec les enfants) ;
• L’organisation du travail (planification du travail d’équipe, communication moins efficace, disponibilité de la ligne hiérarchique, etc.) ;
• L’ergonomie de l’environnement physique de travail (manque d’outils, de matériel, de documents...)

Isabelle Hansez en a profité pour souligner que les relations de travail sont peu citées, si ce n’est l’isolement social et le manque ressenti envers ses collègues. Elle a également insisté sur l’importance, pour le futur, de la sensibilisation des managers de proximité à l’importance de leur rôle dans la régulation collective des équipes, concluant ainsi le sujet en renseignant un dispositif de formation sous forme de communautés de pratiques sur différents thèmes, dont : savoir gérer sa posture de manager ; prendre conscience de son propre rapport au travail ; gérer les questions humaines ; accompagner les changements organisationnels…

Après avoir présenté son entreprise active dans le phosphate, Philippe Bertin (CHRO chez Prayon depuis 2013) a quant à lui partagé la façon dont la crise avait été vécue en interne, en insistant sur les actions prises selon deux axes majeurs par leur cellule de crise préexistante : le maintien de la production le plus longtemps possible & la santé des travailleurs.

En termes d’impacts, Philippe Bertin parle ici d’une révolution de l’entreprise : à l’inverse de crises précédentes, il s’agit d’une crise sanitaire qui engendre une crise économique, situation pour laquelle nous n’avons pas de clé de lecture propre. Il remarque, avec intérêt, que les départements qui ont été les fils conducteurs pendant la crise sont le département médical, le département des Ressources Humaines et le département IT. Et de noter que la digitalisation est plus que jamais en marche, agissant comme une véritable révolution des entreprises.

Le CHRO chez Prayon a ensuite partagé des pistes d’actions pour la suite avec, en réflexion générale, l’idée que tant qu’il y aura des travailleurs, le bien-être, la santé et la sécurité resteront primordiales.

Les transformations que l’entreprise est en train de vivre ont été mises en place sur une échelle temporelle, à court (juin 2020) moyen et long terme (2022). Le service psychosocial de l’entreprise et des supports externes, dont le LENTIC, accompagnent notamment l’entreprise.

En parallèle, trois enquêtes ont été lancées pour connaitre le ressenti des travailleurs, qui s’axerait sur une démarche « bottum-up ». D’autres questionnements pointent à l’horizon :

• Comment veiller au maintien du lien social (80% de la communication dépend du non verbal) ?
• Quelles compétences virtuelles sont à développer chez les managers pour une gestion à distance ?
• Comment continuer à transmettre cette notion de sens (éviter la perte les sens : travailler sur les missions et les valeurs de l’entreprise) ?

C’est certain, le télétravail est entré dans les meurs de chacun, avec son flot de questions à résoudre pour qu’il crée des conditions de travail et de collaborations optimales.

Nous retiendrons notamment quelques réflexions telles que le fait de privilégier des modèles hybrides (certainement pas du 100% de télétravail), la nécessité de se pencher sur des fondamentaux tels que des équipements appropriés, l’importance du rôle des managers de proximité – ce qui nécessite aussi, dans le chef des managers, de travailler en confiance avec leurs collaborateurs.

Un saut de paradigme, qui favoriserait des modes de management plus horizontaux, se profilerait-il ? En tout cas, le rôle des managers et les attentes accrues des employés vis-à-vis de ceux-ci, dans un contexte de travail à distance, a largement occupé les échanges. Cette situation aura mis le doigt sur la nécessité de développer, demain, chez les manager, de nouvelles compétences.

Retrouvez ci-dessous les slides de présentation, ainsi que le replay :